“压铸企业可持续发展及行业内卷”专题圆桌访谈现场

当前，中国压铸行业正经历深刻变革，从过去的高速增长期迈入存量竞争时代。企业普遍面临“内卷”困境：大企业虽有订单但利润微薄，众多中小企业则深陷订单匮乏的泥潭，经营举步维艰。这一局面的形成，主要归因于市场竞争加剧、地缘政治变动及全球供应链重组，多重因素叠加导致国内市场空间被进一步挤压。

为破解困局，企业需推进全方位创新，涵盖技术、管理与服务的持续革新——通过研发新产品精准匹配客户需求，从根源上避免同质化竞争。同时，需积极挖掘新应用领域与区域市场，尤其可通过出海布局拓展海外业务，为企业寻找新的增长曲线。

对于中小企业而言，更应着力培养稳定的技术与管理团队，摒弃短期盈利思维、着眼长远发展，专注技术开发与客户服务，并借鉴行业优秀企业的成功经验。在此背景下，深入探讨行业 “内卷” 成因、探索可持续发展路径，对所有压铸企业，尤其是抗风险能力较弱的中小企业，具有至关重要的现实意义。

不久前，由《压铸周刊》主办了“压铸企业可持续发展及行业内卷”专题圆桌访谈。本次访谈特邀日本美诺精密压铸、青岛百顿特种陶瓷技术有限公司、宁波奋达新能源科技有限公司等企业的专家，结合企业自身实践经验，从技术创新、管理优化、市场拓展等维度切入，共同剖析内卷成因、研讨应对策略，为中小企业提供发展建议，并深入分析出海相关机遇与挑战。

嘉宾介绍

徐光祥先生

现任中国机械工程学会铸造分会特聘专家、资深压铸行业专家，拥有 20 余年制造业高层管理经验。曾任美诺精密压铸董事副总经理，全面主导企业战略规划、生产运营及全球化布局，海外业务覆盖日本、美国、墨西哥市场，具备丰富的跨文化团队管理与国际资源整合能力。

长期专注于制造业人才培养体系搭建，擅长通过组织优化与人才梯队建设提升企业效能。现致力于中小企业转型发展咨询，聚焦精益生产、数字化转型及全球化战略落地，助力传统制造企业突破升级瓶颈，实现可持续发展。

朱文达先生

现任宁波奋达新能源科技有限公司总经理，拥有 20 余年 CNC 编程与模具设计领域从业经验。2006 年，创办宁波奋达模具有限公司，专注于压铸行业模具设计与制造；2019 年，公司更名为宁波奋达新能源科技有限公司，其出任总经理后，深耕新能源汽车电控箱壳体、电机壳体等模具的设计与制造，具备解决复杂技术问题的实战能力。

孙建先生

青岛百顿特种陶瓷技术有限公司（百顿坩埚）销售总经理，在坩埚领域深耕多年，积累了丰富的销售与管理经验。青岛百顿作为坩埚行业头部企业，是我国较早采用等静压成型工艺生产碳化硅石墨坩埚和石墨粘土坩埚的大型厂家之一，连续多年被压铸行业专业机构评选为“国产坩埚品牌第一品牌”。

从右边顺序分别为青岛百顿销售总经理孙建先生、宁波奋达新能源总经理朱文达先生、中国机械工程学会铸造分会特聘专家徐光祥先生、《压铸周刊》主编编曾伟立先生

《压铸周刊》记者：您认为当前压铸行业陷入困境、“内卷”加剧的根本原因是什么？

徐光祥先生：首先需明确，内卷并非“偶然现象”，而是市场竞争发展到一定阶段的自然规律。就像消费者追求 “用更低成本买更高品质产品”一样，企业间的竞争也必然会从“粗放扩张”走向“精细博弈”。但当前内卷之所以如此严峻，核心有两大原因：一是全球供应链重组，过去“中国作为世界工厂”的单一供应链格局被打破，供应链开始向北美、“一带一路”沿线国家分散，国内市场需求相对收缩，但企业数量仍在增加，供需失衡导致竞争进一步激化；二是企业认知滞后，很多企业仍停留在“增量市场”的传统思维里，依赖旧的生产模式、产品体系和客户结构，未能跟上市场变化节奏，无法开拓新增长点，只能在存量市场中“抢蛋糕”，最终陷入低价恶性竞争。

朱文达先生：企业缺乏核心竞争力是陷入内卷的关键。如果企业没有独特优势，只靠价格战争夺市场，只会导致利润不断压缩，形成“越卷越亏、越亏越卷”的恶性循环。现在行业里的价格战已经到了非理性程度——你定价 10 块，别人就压到 8 块，再往下砍到 6 块，最后大家都无利可图。我们企业之所以能避开这种困境，是因为一直聚焦“技术难度高的产品”，靠技术竞争而非价格拼杀。比如有些高精度压铸件，其他企业做不了，我们能做，即便定价 12 块，客户也愿意买单，这样就能保证合理的利润空间。因此，企业必须明确自身定位，只要具备核心竞争力，就不惧“内卷”。

孙建先生：内卷确实是中国当前发展阶段的一个行业特色，但这并不意味着企业只能被动接受。随着市场成熟和客户需求升级，企业唯有通过技术创新和产品升级，才能跳出同质化竞争的泥潭，这就需要企业有“定力”。现在市场上经常有新成立的小型企业，靠低价抢订单——你卖 1 万元，他们就喊价 8000元甚至5000元，很容易打乱行业节奏。但我们见过太多这样的企业：靠低价赚快钱，要么因偷工减料导致质量问题，要么因利润不足资金链断裂，最终很快倒闭。做企业要着眼长远，认定 “技术 + 服务” 的发展路径，就不能被短期利益干扰。比如我们每年坚持投入研发，多跑客户、做细服务，客户反而不会对价格过度敏感，更看重产品的综合价值。

《压铸周刊》记者：面对行业内卷，企业应采取哪些具体应对策略？尤其是针对中小企业，您有哪些可落地的建议？

徐光祥先生：破局的核心在于“主动求变”，具体可从三个方向发力：第一是全方位创新，不能只盯着技术创新，管理、服务创新同样重要。比如管理上，很多中小企业仍靠“人管人”，效率低且浪费严重，若通过引入管理系统、优化流程，至少能降低30% 的内部成本；服务上，要“穿透客户需求”——不只是简单卖产品，还要深度参与客户前期开发，帮助优化结构、降低成本，建立深度合作关系。第二是挖掘新市场，可分为两个维度：一是新应用领域，比如原本做汽车压铸产品的企业，可尝试拓展到通讯、航空航天等领域；二是新区域市场，也就是出海布局，寻找海外增长空间。第三是培养核心团队，这是最难但最关键的——若能培养出跟随企业 10 年的核心团队，企业至少能稳定发展 20 年。很多中小企业过去靠关系做生意，现在存量市场拼的是硬实力，但不少企业还没转变过来这个观念。

针对中小企业，我还有三个具体建议：一是做“穿透式”竞争，比如跨行业穿透，做汽车压铸的企业，能否把技术应用到家电、3D 打印领域？区域穿透，国内市场不好做，可尝试出口，很多海外市场的利润比国内高；二是控成本但保核心，中小企业普遍存在浪费现象，优化流程能降成本，但绝不能为了降成本砍掉研发投入 —— 研发是长期生存的根本；三是学日本中小企业 “小而精” 的模式，比如日本有个做和服染料的小厂，在和服市场萎缩后，把染料技术应用到指甲油领域，反而打开了新市场。中国中小企业也要找准细分赛道，把一个产品、一项技术做到极致，形成差异化优势。

朱文达先生：我们企业有个核心做法是 “培养客户”，不是简单维护客户关系，而是让技术团队深度参与客户的前期开发。比如客户有新项目，我们从设计阶段就介入，帮他们优化产品结构、简化生产工序 —— 比如原本某个零件需要 3 道工序，我们帮客户改成 2 道，直接降低 10% 的成本。这样一来，客户下次有新项目，首先就会想到我们，合作概率能提高 60% 以上。而且客户的产品有了成本优势，我们的订单也更稳定，实现 “双赢”。

针对中小企业，我补充两点：一是构建 “全链条” 能力，比如我们自己有模具厂、压铸厂、机加工厂，从设计到生产全流程打通，既能更好控制质量和交付周期，也能提升议价能力；如果只做单一环节，比如只做压铸或机加工，很容易被上下游企业 “挤压”，未来风险很大。二是避免 “大而全”，追求 “专而精”，如果中小企业没有能力做全链条，就聚焦一个环节做到最好 —— 比如 “交付速度最快”“废品率最低”，哪怕只在一个点上形成优势，也能找到生存空间。

孙建先生：我们的破局经验是 “靠创新避开同质化”。早期市场上，某品牌坩埚使用寿命仅几天，我们通过研发将寿命延长至近一个月——虽然成本高、价格贵，但客户算下来综合使用成本更低，市场一下就打开了，一年就占据了国内 60% 的市场。为拓展压铸市场，百顿于 2013 年切入压铸坩埚领域，当时很多品牌已经占据市场，我们就盯着客户“寿命短、价格高” 的痛点研发，最终做出的产品寿命能到半年，成本还降低了，之后五年每年增长 30%，从国内终端厂卖到国外高端客户。

去年还有个典型案例：有家企业要冶炼稀土元素，找了很多坩埚厂测试，结果坩埚半天就坏了。他们的技术顾问是上海交大的教授，通过老关系找到我。我先问清楚冶炼金属种类、温度、压力、炉子类型、金属成分等细节，然后针对性研发了两种样品——没想到能用一个礼拜，后来小批量试产时甚至能用半个月，使用寿命是原来的 20-30 倍。这说明客户的需求一直都在，关键是企业要沉下心做研发，解决别人解决不了的问题。

很多中小企业想靠价格战抢订单，觉得能 “快速回本”，结果往往是 “亏了本金”。立足技术和服务，虽然前期投入大，但能走得长远。比如日本离我们近，文化有很多相通之处，他们也经历过类似的内卷阶段，很多 “小而强” 的企业案例值得学习 —— 比如有个做拉链的日本企业，靠 “精” 和 “专” 做到全球第一，哪怕一个拉链只赚几分钱，也做成了百年企业。所以我建议中小企业：立足技术开发，专注细分市场，学习优秀企业的精益管理，别被短期利益带偏。

《压铸周刊》记者：随着国内市场竞争加剧，许多企业考虑出海拓展业务。您认为企业出海面临哪些机遇与挑战？有哪些具体建议？

徐光祥先生：出海已是必然趋势，而非“可选项”。全球供应链重组、各国追求经济安全，企业必须跟随市场全球化布局。但当前中国企业出海，尤其是中小企业，普遍存在盲目性，踩坑较多。我见过很多企业把国内的经营模式直接搬到国外：比如在墨西哥，当地平均缺勤率达20%，但国内企业仍按28天满负荷产能接单，最终无法交付；文化差异显著：当地员工不接受高强度加班，即便支付3倍工资也无人响应，导致生产计划失控。

日本企业早年进入墨西哥，也经历了长达10年的适应期。其成功关键在于“头部企业带动供应链”——如丰田、本田会带领配套供应商共同出海，形成协同生态。而中国企业多为“单打独斗”，缺乏产业链支撑，风险更高。

先调研，再行动。出海前最好派核心人员在当地生活半年至一年，深入了解文化、法律、劳动力状况，避免被招商宣传误导，盲目投资建厂；备足“双实力”——经济实力要能扛住前期投入（出海初期盈利周期长，需要充足资金储备），人才实力要组建懂当地市场、语言、法律的团队；放下“中国经验”，别把国内的管理模式、工作节奏强加给当地员工，比如墨西哥员工重视家庭，周末不加班，企业就要调整生产计划，不能硬逼，否则只会引发员工抵触，影响生产。

孙建先生：企业出海要避免盲目跟风，现在很多企业看到别人去东南亚，就跟着去，最后导致东南亚市场也陷入 “中国式内卷”，大家又开始拼价格。企业要根据自己的产品定位选市场：比如我们做高端坩埚，就更适合去欧美市场，那里对产品质量要求高，客户也愿意为优质产品支付溢价，利润空间更大。而且要学习日本企业的“长期主义”，出海不是赚快钱，而是要做长期布局，从产品适配、团队建设到品牌积累，都需要时间沉淀。