“中国企业‘出海’及拓展海外市场”专题圆桌访谈现场

当前，中国企业“出海”已从早期以产品出口为主的初级阶段，全面迈向“产能布局 + 技术创新”协同输出的高质量发展新阶段。不仅在海外布局生产基地、搭建本地化供应链、设立区域总部，更通过技术授权、联合研发、数字平台赋能等多元方式，主动输出中国标准与创新模式。

与此同时，企业出海也面临着日益复杂的现实挑战：地缘政治博弈加剧带来的贸易壁垒、投资审查等风险，跨文化管理中遭遇的本地合规、劳工制度、消费者习惯差异等难题，以及既懂国际规则、又通晓技术与市场的复合型国际化人才严重短缺等问题，正成为企业出海路上的关键瓶颈。

由《压铸周刊》主办的“中国企业‘出海’及拓展海外市场”专题圆桌访谈，特邀新加坡德润集团创始合伙人、CEO席力先生、AB Technology (M) Sdn. Bhd首席执行官冯成丰、新台通商总经理邱坤章等企业的负责人及专家，围绕市场选择、落地执行、文化融合、产品适配等核心议题展开深度对话。嘉宾结合自身实战经验，从战略规划、风险管控、团队建设等多个维度，系统剖析中国企业拓展海外市场的机遇与挑战，并提出切实可行的发展建议。本次访谈主持人为布勒压铸中国产品管理部经理王思宁先生。

《压铸周刊》：您认为在选择出海目的地时，企业应重点考虑哪些因素？

邱坤章先生：首先要明确长期目标——是布局5年、10年还是20年？有了时间维度，才能用PDCA循环（计划-执行-检查-处理）模拟可行性。其次，需评估当地市场的“资源天花板”：你能输入多少产品？极限在哪里？还要厘清商业模式：是本地销售、出口跳板，还是“出口转内销”？这些战略选择远比盲目投入更重要。

此外，文化尊重是成功基石。企业必须真正融入当地，用本地人的思维逻辑做事。正如身处不同楼层看到的风景不同，唯有换位思考，才能建立真正的同理心。

《压铸周刊》：从0到1搭建海外工厂或服务站点，最核心的挑战是什么？

席力先生：选址只是开始，真正的挑战在于合规。国内企业在建厂、技术等方面已有成熟体系，但在海外，政策环境、法律框架、环保要求等与国内差异巨大。合规对多数出海企业来说是陌生领域，一旦忽视合规，前期所有投入可能付诸东流。

冯成丰先生：合规肯定重要，但我更关注文化层面的挑战。搭建国际化管理和执行团队难度极大，适应力往往比专业能力更重要。国内人才出国后，很难将专业能力有效传递给当地团队，因为中外在沟通方式、激励机制、团队文化上存在显著差异。比如国外倾向“好朋友”式团队文化，一句真诚肯定胜过层层指令；而国内习惯“导师带徒弟”模式。东南亚员工普遍抗拒加班，对“高压高产”敏感，这与国内工作文化截然不同。

同时，国际上有RBA（责任商业联盟）标准、CSR（企业社会责任）等要求，也需要企业适应。国内习惯 “能多干就多干，尽量提升产能”，但国外要求 “既要提升产能，也要保障员工和周边人的生活质量”，这一点我们仍需学习。不过也有不少中国企业在海外取得了优异成绩，关键是要提前预判并应对这些问题。

邱坤章先生：最大的障碍其实是观念转变。企业不能把海外业务当作“降维复制”，而应视为“升级版事业”——投入更多、标准更高、服务更细。比如我们做设备代理，坚持“欧洲式全服务”：不仅卖设备，更帮客户激活全部功能。在供应链方面，必须提前储备关键零件和耗材，避免因断供停机；选择供应商时，不能只看价格，更要考察其持续供货能力及碳排放资质，以契合全球客户的要求。只有做好全方位准备，才能有效降低落地难度。

《压铸周刊》：除了合规，企业在海外长期发展还面临哪些难克服的困难？

邱坤章先生：我的核心应对思路是“标准化管理”。建立统一的管理模式和流程机制，用工具量化关键环节，明确奖惩制度，不分国籍、一视同仁地落地执行。比如解决生产问题时，通过管控核心要素的标准化流程，确保结果稳定可控。

冯成丰先生：分两个高效路径：一是寻找当地同行业、同平台的本土合作伙伴，他们能帮助企业更快 “入乡随俗”，理清合作细节与本地规则，比自建团队摸索更高效；二是若需独立运营，可聘请具备国际视野的本地顾问，协助调整人事制度、薪酬体系、假期安排等，比国内顾问更贴合本地实际情况。

席力先生：短期来看，可派遣国内成熟团队保障运营效率和低出错率，但长期发展必须坚持 “本土化”。一方面要解决当地就业、依法纳税，深度融入当地社会；另一方面，跨国公司不能 “一刀切” 推行总部政策，要赋予海外分支机构负责人及外籍员工一定自主权，避免管理 “水土不服”。我们服务的众多跨国企业案例显示，本土化人才团队能显著提升运营效率和市场适配度。

《压铸周刊》：海外市场对产品的质量、交期、服务响应等要求，与国内有何差异？

邱坤章先生：海外客户对交期容忍度更高，延迟一两天通常可接受；而国内稍有延误可能直接导致订单流失或面临罚款。产品质量方面，海外不同行业要求差异较大，总体压力比国内小，不会过度严苛。以压铸产品为例，海外更看重 “流” 与 “通”——“流” 是指对汤料、温度等 6 类流动要素的透明化管控，“通” 是确保这些要素持续稳定流通，核心依靠设备日常保养和数据实时监控，只要数字达标即可保障质量稳定。

冯成丰先生：更深层差异在于研发与服务能力。国内很多压铸厂属于“单一专业型”，仅聚焦压铸环节；而海外供应商更偏向“多功能、全流程” 服务，能提供压铸、皮膜处理、CNC 切削等“一站式解决方案”。此外，海外客户特别重视“早期供应链参与（ESL）”，要求清晰的沟通机制与工程协同能力，这对国内企业的跨体系整合能力是重大考验。

席力先生：需注意两点核心差异。一是 “海外” 并非单一市场，全球 100 多个国家的需求各不相同，中国企业的产品不仅代表自身，更代表中国制造业的整体口碑，必须先保证高标准，再根据当地需求做适配改造；二是产品要坚持“标准化 + 本土化”结合，既要有统一的质量、价格标准，又要针对当地市场特点做个性化调整，避免 “一刀切” 导致的适配问题。

《压铸周刊》：现阶段海外工厂运营还有哪些突出挑战？如何应对？

邱坤章先生：以越南为例，劳动力稳定性差是典型问题。薪资稍有落差就离职，请假频繁，主观能动性不足，罢工也不罕见。技术沟通也存在障碍，国内制定的技术方案在海外一线难以高效执行。应对策略是加强一线培训、优化激励机制，并简化技术流程，让非高技能员工也能高效执行。

冯成丰先生：对于企业，员工的积极性、产能确实重要。近9-10个月发现，和欧美税收相关的“原产地证明（COO）”成为共性难题。越南、印尼、马来西亚等国的认证要求不同，不仅需要一定经营周期，还需备用金担保、本地人员参与等条件，并非“投资就能拿证”。企业要找熟悉当地政策的专业人士对接，通过合法合规途径办理，不能轻信“找关系”的噱头。

席力先生：海外建厂会叠加国内所有问题（供应链、法规、人力），并新增罢工、COO认证等新风险。建议：一、用国内成熟经验解决基础问题，但避免生搬硬套；二、积极融入当地社会，与政府、商会、社区建立良好关系，做“负责任的企业公民”；三、针对特殊问题（如美国政府关系、舆情应对），可委托专业咨询机构处理。

《压铸周刊》：面向碳排放、智能化、区域市场整合等趋势，对出海企业有何建议？

席力先生：制造业出海门槛高、周期长。若尚未入局，需谨慎全面考量；若已在局中，要坚持长线布局，不能依赖短期政策红利，需从长期视角筛选市场，避免被政策波动影响。比如美国“被动关税”调整后，很多依赖短期红利的企业陷入困境，而布局多元市场的企业则成功对冲风险。

冯成丰先生：建议企业出海前先做好三件事。第一，明确自身“痛点”与核心目标，清楚出海要解决什么问题、达成什么结果；第二，分别开展国内与海外市场的 SWOT 分析，厘清国内外风险差异，针对性制定应对策略；第三，系统规划“人机料法”—— 人才来源、设备采购、材料供应、运营方法，思考是否需要打造“中外融合版”或“国际适配版”方案。想清楚这些问题，才能判断自身是否具备出海的基础条件。

邱坤章先生：国际化是行业必然趋势，企业必须主动拥抱。一是加快培养、吸纳国际型人才，让公司文化融入全球视野；二是沿着产业升级路径稳步推进，从“有没有”的蓝海竞争，到“谁更好”的性价比比拼，最终迈向“非你不可”的专业整合阶段。通过提供“压铸+软件+机器人+数据管理”等一站式解决方案，为客户创造附加价值。当前阶段，企业应先做好现有业务，积累核心技术与人才储备，才能在行业趋势中站稳脚跟、把握机遇。

嘉宾介绍

席力：

新加坡德润集团的创始合伙人、CEO。新加坡德润集团成立于2007年，总部设在新加坡，在东盟其他国家设有分支机构。席力先生对企业战略规划、海外投资布局、全球收购兼并、合规及绿色可持续发展有着相当丰富的理论与实操经验。他对跨国公司进入中国和中国企业出海有着独到的见解。

冯成丰：

马来西亚籍，中国永久居民，现任 AB Technology (M) Sdn. Bhd 首席执行官，深耕镁材料应用技术已逾25年。2012年，作为海外高层次人才被福建省“百人计划”引进福州，致力于推动镁材料在电子、通讯、汽车、医疗设备及新型建材等领域的规模化应用与产业化发展。冯成丰擅长将结构设计、材料工程与精密制造整合为系统化解决方案，具备从产品概念验证、材料选型、工艺规划到量产落地的全流程统筹能力。

邱坤章：

现任新台通商总经理，大学留学日本，研究所留学美国，毕业后开始从事压铸系统设备、系统技术工作至今超过20年。擅长整合海内外高阶压铸技术与设备来服务区域客户。邱坤章对压铸技术工作充满热诚，透过代理的海内外主流设备/油品/耗材/软体，不断深化与一级品牌的技术交流与技术整合，构筑了完整压铸解决方案，长年服务海内外客户，致力于简化与数据化压铸技术。

主持人：王思宁
布勒压铸中国产品管理部 经理